当前位置:主页 > 香港开奖现场 >

靠什么拯救波音和福特这个CEO的答案出人意料

发布时间:2019-08-09   浏览次数:

  拯救一家企业,不需要高深的战略规划、不需要天才般的产品创意,需要的是把一份普通计划书完全的、彻底的、毫不保留的执行到底。

  混沌创新评论专栏:麦克不在线只写大企业的转折时刻,从细微之中发掘深刻的商业洞察。

  二零零六年的福特正是面临这样的问题,而整个改革的来龙去脉被详细的记录在了布莱斯·霍夫曼的《美国偶像:艾伦穆拉利与拯救福特之战》一书中。

  福特在当时已经濒临破产。信心满满的福特家族第四代继承人比尔·福特主导了2001年到2006年的一场改革计划,但是以失败告终,股价从16美元跌到10美元。

  当时的CFO断言,福特的流动资金会在18—36个月内耗尽,届时不得不提出申请破产保护令,而这一年福特将面临历史上最大的亏损。

  福特从创始人亨利·福特时代就形成了一种独裁的、好斗的、推卸责任的企业文化,后来亨利·福特二世掌权,他蛮横的作风更加剧了这种文化的蔓延。

  直到20世纪80年代,福特的管理层依然害怕自己说的话被公司窃听,说不准哪天就会被开除了。所有人都不敢想自己会在福特工作到退休,每个人都可能被内斗斗到垮台。

  在这样的文化笼罩之下,一切改革都极度困难:一是没有人敢承认公司或者自己存在问题;二是一旦改革不顺,所有人会首先推卸责任以自保。

  在总部,只有极少数人向CEO直接汇报,福特在CEO和其他高管之间设置了一个“幕僚长”职位,其他人先向幕僚长汇报,幕僚长再向CEO汇报,这样的机制某种程度上架空了CEO,而且CEO很难了解最真实的公司运营状况。

  负责欧洲子公司的主管,直接向福特北美总部的副总裁负责,这意味着欧洲子公司的总裁根本不知道自己的下属在干什么。

  另一方面,欧洲区产品研发的最高主管向欧洲子公司的最高主管报告,但是欧洲与北美研发总部的研发主管几乎不直接联系,这导致了大家互相不清楚对方在研发什么,研发进度如何,各自为政。诸如此类的复杂的、纠结的层级组织在福特比比皆是。

  福特在全球销售的车款一共有97款,这个数量太多了,有的车款销量很低但是依然要为其匹配相应的生产线。此外,由于油价持续攀升,福特赖以生存的休旅车和货车销量低迷,同时公司又无法研发出有竞争力的低油耗小轿车。

  更严重的是,伴随着产品和市场需求之间的错位,福特工厂的开工率很低,拿着工人的薪水但是干着清洁工工作人比比皆是,同时公司还要承担他们退后之后一家人的医疗支出,不堪重负。

  既然内部候选人受企业文化影响太深,那就从外部寻找一个拯救福特的人。艾伦·穆拉利,曾经拯救过波音的男人,被董事会以2800万美元的代价挖到福特。

  在911之后,波音曾经遭遇巨大危机,当时波音的订单不是被延迟就是被取消,公司处在生死存亡的边缘,空客后来居上,超越波音成为全球第一大商用飞机制造企业。

  此时的穆拉利在做什么?时任商用飞机部门的CEO,在他的主导下,波音裁掉了近一半的人力,外包更多的业务,简化产品的行政流程,把节约下来的经费都投入到最先进机型——波音787的研发中。

  最终更便宜、更简单、更环保的波音787让波音公司起死回生,重新回到行业老大的位置。

  从这段经历中,我们看到了什么?“裁员、外包、简化流程”都不是新鲜词汇,研发更便宜、更好的新客机也是人人都知晓的道理。

  但是,人人都知道,不代表人人都能做到。穆拉利是典型的执行型CEO——这也契合了“首席执行官”的本意,他能够推动计划的彻底执行,让一个看似“平庸”的计划,展示出神奇的效果。

  他带着一份让所有人眼前一亮的改革计划来的福特吗?很遗憾,没有。穆拉利的改革规划完全基于比尔·福特之前执行失败的计划——《前进之路》。

  《前进之路》计划的主要内容包括:2012年底之前,关闭北美14座工厂;裁员2万5千到3万名员工;减少12%的管理阶层;2010年前削减60亿物料成本,未来3年降低北美产能26%。其他还包括提升福特产品研发和销售的一揽子措施。

  现在看起来这些计划都是能够切中福特的问题的。市场需求疲软,供大于求,任何一个管理者都能想到关厂、裁员、降低产能和削减成本。

  产品销售不畅,则要提高研发能力,改善营销和销售系统也是理所当然。《前进之路》是一个中规中矩、普普通通但是执行下来确实可以解决问题的计划,但是如果执行不下去,一切都等于零。

  穆拉利上任之后,对《前进之路》做出这样的评价:“计划是健全的。如果这步棋下对了,北美的福特汽车未来两年会减产26%,关厂裁员预计能减少成本50亿美元,这相当于福特一年的营运费用。同时,这计划保证会加速研发新的车款,到2008年底前,70%的车种会更新或升级。”

  穆拉利对《前进之路》总体满意,他告诉计划提出者——北美区负责人马克·菲尔德斯:去执行计划,告诉我结果。

  解决企业存在的问题有一个前提,那就是让每个人大胆的承认问题的存在。这个看似可笑的、理所当然的逻辑,在福特执行起来却是困难重重。

  在福特,所谓的“事实”是经过层层包装的事实,不同部门会根据对象的不同而提供不同的数据。举例来说,要预测新产品需求时,他们会提供夸张的数字给供应商以降低采购成本,同时提供保守的数字给分析师,让福特较容易达到预期销量。

  穆拉利无法忍受这些做法,他设计了一个组织层级的例行会议,叫营运计划回顾(business plan review),简称BPR。

  BPR在每周的同一时间、同一地点举行,每个主管都必须参加。每个人都要提供简明扼要的报告,更新自己的进度,会议上不开放讨论或辩论。至于需要领导团队更深入讨论的议题,将在BPR会议结束后的细节检视会议(special attention review,简称SAR)上讨论。这么做是要让主要会议能够专注在大方向的讨论。

  穆拉利反复强调,会议上不会有任何政治考量或人身攻击,只有针对组织营运项目的讨论,崭新的福特只看数字。

  穆拉利要求每个主管在更新自己进度时,正常的用绿色标识,存在问题的用红色表示。

  然而每次开会,每个人简报上的进度标识都是绿色。当时福特已经连续亏损,整个2006年预计亏损数十亿美元,但是每次BPR会议上,每个业务单位都没有任何问题。

  这便是福特百年来形成的令人窒息的企业问题文化。在以往,每一次会议都是想方设法吹嘘自己和把罪责推给其他部门的会议。如果有人没有把身上的错误推卸干净,到时候一定会被“秋后算账”。

  这样的文化过于根深蒂固,以至于穆拉利多次承诺不会“秋后算账”,但是没有人相信,甚至大家认为这是穆拉利的圈套。

  直到有一天,福特的Edge车款因为质量问题无法实现年内上市的目标,虽然技术团队已经在加速处理,但是进度仍然不令人满意,这是一件大事,不容易隐瞒。负责这个项目的主管开始考虑是否要在每周四的BPR会议上把这个延期的项目标成红色。

  他鼓足勇气,抱着试一试的态度,想测试一下这个叫穆拉利的男人是不是真的说话算数,如果自己不幸被公司开除,也算是一种壮烈牺牲。

  那天,在BPR会议上,这位主管站起来指着幻灯片上的红色部分说:“因为产品的某个问题,我们决定延缓上市”。

  最先打破寂静的是穆拉利,他对这种正视问题的态度给予了热烈的掌声。他询问在座的各位谁能够帮助这位主管解决问题,品管部门当即表示可以派出专家进行检查。

  原本是一个项目事故,却成了一个解决问题的范本。承认问题的主管没有被开除,大家看到了穆拉利的信用:这是一个说话算话的CEO。

  这个在BPR会议上首先承认问题的主管正是提出《前进之路》计划的马克.菲尔德斯。七年后,他接替穆拉利,成为了下一任CEO。

  在这次特殊的BPR会议后一周,每个人的投影片上几乎都是满江红。无论如何,至少每个人都敢于承认问题的存在了。

  扭住企业文化只是第一步,这是保证改革计划可以被执行的前提。然而改革不是开开会就可以成功的,改革需要巨额资金的支持。

  福特决定向银行借款,抵押福特所有的资产,能借多少算多少,抵押品也包括福特那个经典的蓝色椭圆商标。

  2006年11月27日,福特汽车宣布,他们寻求180亿美元资金,用以应对“未来几个月可能出现的负现金流的情况,并筹措重整公司的资金以及预备经济衰退或其他突发事件”。

  11月29日,穆拉利前往纽约时代广场的万豪酒店做演讲,争取说服投资人借款给福特。穆拉利分析了目前企业面临的问题和未来的重整计划,他不断的对投资人保证,福特汽车已经准备就绪,绝对能跨越阻碍,扭亏为盈。

  向银行借款起初并没有写在计划表上,但是作为CEO必须充分的认识到这一点:改革中可能出现各种突发状况。如果没有足够的流动资产的支持,企业会不堪一击。

  当时的福特在各地的工厂大多处在亏损状态,价值不被银行认可。抵押福特椭圆形商标也是无奈之举,此时华尔街需要一个能代表福特的人站出来,说服他们福特未来是有希望的。这个重任CFO无法完成,只有拯救过波音的穆拉利可以给出承诺。

  现在回看福特抵押所有资产借钱的行为,称之为“神操作”一点也不为过。仅仅一年后,金融危机爆发,整个信贷市场被冻结,任何企业都无法从市场上借到1分钱。这236亿美元成为了福特的救命钱,帮助福特度过了改革的困境和金融危机的冲击。

  因为裁员不是一纸文件就可以做到的,面对美国强大的联合汽车工会,裁员需要艰苦卓绝的谈判才可以让工会让步。这里边没有多么高深的战略,无非是一次一次的磋商、施压、让步、妥协,都是所谓的“脏活累活”,但是这一步如果无法达成协议,减产与削减成本就是空话。

  在美国汽车工厂中有一个潜规则,当产线上某个员工身体因为多年辛劳开始出现问题时,他可以被分到一份轻松的好工作。比如扫地、开除草机,直到他退休为止。

  美国联合汽车工会在过去几十年中,通过一系列罢工、谈判,从美国的汽车厂获得了非常优厚的待遇条件。在经济景气的时候,这不是什么问题,但是当企业经营不佳时,往往这些近乎苛刻的待遇条件会成为压垮企业的最后一根稻草。

  说服工会削减福利的关键在于,必须充分让工会领袖们意识到当前企业问题的严重性。如果双方陷入讨价还价的扯皮当中,最后很有可能会一起完蛋。

  2007年5月11日,经过一系列前期接触和商谈,这一天穆拉利正式和工会坐下来谈判。

  穆拉利继续把福特近几年的亏损列出来,表示福特必须要在2009年实现收支平衡,否则无力回天。

  然而,公司内部数据估计,2009年依然会亏损40亿美元。这个40亿美元的缺口,醒目的展现在工会领袖的面前。

  除此之外,在福特的子品牌中,除了林肯,水星、捷豹、路虎、沃尔沃、阿斯顿马丁、马自达(实际持有马自达股份)这些品牌都要出售。穆拉利进一步表示,出售品牌的资金会继续投资福特,关键是投向哪里。

  如果工会继续坚持当前的福利,没有更好的劳动协议签署,这笔钱可以投向墨西哥建厂,那边不会有工会的麻烦。如果工会愿意让步,福特可以保证依然会在美国生产汽车并保证获利。如果企业能恢复竞争力,公司就能壮大,提供更多的就业机会,雇佣更多的工人,然后更多的人加入联合工会,这样皆大欢喜。

  谈判产生了效果,工会开始动摇,在后来的细节谈判中,福特拿下了新员工契约,可大幅削减劳动成本,但是保证工厂不外移。

  此时已经是2007年9月,美国次贷危机已经爆发,传导到制造业只是时间问题。企业危机加上金融危机,福特已经处在风雨飘摇当中,改革在与时间赛跑,此时最关键的是——在暴风雨中存活下去。

  2008年4月,美国已经处在金融危机当中,伴随油价快速上涨,此时全美的轿车销量超过卡车,这是2000年以来首次。福特此时可以销售的省油小轿车主力产品只有Focus一款,其他的车型还在设计阶段暂时无法上市。

  形势非常严峻,穆拉利原本每周一次的BPR会议已经改成了一天一次。卡车的销量如自由落体一般下降,大型货卡车作为福特最赚钱的部门,每天损失1万台销售量,数据一天比一天难看。

  在金融危机雪球越滚越大的时候,CFO把成本削减对准了穆拉利全力保护的新产品研发计划。经过多次争论,穆拉利明确表示:办不到,建造大家都想要与重视的车款是我们未来的使命。

  穆拉利心里很清楚,削减研发只能让企业死的慢一些。缺少有吸引力的产品,无法扭亏为盈,企业最终是要破产的。在金融危机下,通用汽车、克莱斯勒等竞争对手都停止了新产品研发,此时福特如果能坚持下来,就有一线生机。

  但是不削减研发预算,就要实施更加严格的开源节流,或者说,在那样的市场环境下,要全力以赴的节流。

  2008年11月的某一天,一位公关部门的年轻经理走向文具柜,要拿一些回形针,然而盒子里只有一枚回形针了,他走向行政助理,要求购买一些回形针,助理的回答到:“对不起,我没有权限,购买回形针必须要部门副总裁的同意”。

  当时福特办公大楼不再有保洁人员清理玻璃了,不再有人去浇花了,所有这些工作都得由员工自发完成。

  2008年全年,福特亏损146亿美元,创下有史以来最大亏损。但是这已经是谷底了,这是黎明前的黑暗。

  从2006到2009年的3年,福特进行了一系列的改革工作,不仅仅是改变了不正常的企业文化,企业的组织架构也进行了重新编排,形成了全球5大部门:研发采购部门、全球制造部门、全球品质团队、全球行销、业务与服务部门。

  此外,CEO穆拉利多次与工会谈判,在最困难的时候工会和企业站到了一起,最终实现双赢。在是否接受美国政府纾困资金的问题上,福特选择了拒绝。福特做了一个堪称完美的营销:福特不依靠纳税人的钱脱困,我们靠自己,我们与众不同。

  2008年12月,福特新款Fusion油电混合车荣登美国最省油的中型房车的冠军宝座。

  2009年12月,福特汽车销量增加33%,股价创下两年来的新高:9美元。

  2010年1月,新款的Focus上市,7月全新改版的Explorer上市,福特决定进军中国。

  2010年11月,福特股价已经反弹到15美元,而2年前,只有1.01美元。

  穆拉利不是天才,它加入福特后,每天早上5点半到公司,每天工作12小时,上任6天,也就是工作72小时后,他就做出了出售福特下属子品牌(捷豹、路虎等)的决定。

  他不仅做大事,也做小事。大事比如抵押福特所有资产为改革筹资,促成了历史上最大的企业贷款。小事诸如为了弄清楚福特到底有多少款车型,他亲自找出所有销售车款的图片,剪下来,贴到一起,就是为了向董事会证明福特的车款太多了。

  他脸上总是露出“穆拉利式”的经典笑容,给身边的人以亲近感。不论在企业多么困难的时候,不论谁向他质疑计划是否有效时,他的回答总是:“当然,我们的计划一定能成功”。

  CEO穆拉利承受了多少压力,至少在表面上每个人都看不出来,哪怕是在福特最危险的时候,管理层开始讨论申请破产的时候,穆拉利一样信心满满,镇定自若。

  福特的媒体公关凯伦·汉普顿曾经透露,在2008年的某一天,他走进穆拉利的办公室,看到他凝视着窗外,手中握着压力球(用来释放压力),凯伦惊呼:“你都感受到了压力,那我们一定死定了”!当时的穆拉利哈哈大笑,说:“别担心,我只是打网球扭到了手腕”。

  改革成功的最重要因素就是艾伦·穆拉利。不得不说,福特的董事会选择了一个正确的人。

  当时福特的改革计划已经准备就绪,但是内部文化让整个计划停滞不前,无法做出真正的改变。《前进之路》计划看似健全,但是改革的脚步不够快,公司缺乏执行相关计划的经验。

  让福特成为世界级车厂的关键在于,要善加利用自身设计与技术的优势,需要借助福特全球产品研发系统把福特带上正确的道路,但是如果没有穆拉利在后面猛踩油门,恐怕福特的时间和现金早已用尽,根本走不到今天。

  穆拉利没有受到过福特文化的荼毒,同时他知道如何在执行计划的时候避免出乱子,这对推进整个计划至关重要。福特需要的不是一个制造矛盾的人,而是一个可以团结他人,一起推动改革的人。

  改革成功的另一个功臣是比尔·福特。作为福特家族的继承人与董事长,他成为了穆拉利的坚强后盾。在穆拉利推行BPR会议时,有高管向比尔·福特抱怨,并且公然与穆拉利唱反调,比尔的回答一律是:有问题请找你们的CEO,我对他所做的一切都100%支持。

  福特这家企业有其特殊之处,作为上市的家族企业,福特的股权结构非常特别,家族持有的股份称为B股,B股保留了相当大的投票权,这样的架构保证家族不会对福特失去控制力。因此如果CEO穆拉利无法得到福特家族的认可,改革一样举步维艰。比尔·福特为穆拉利营造了一个稳定的大后方。

  最后,改革成功还需要一点点运气。金融危机后,经济的快速复苏、汽车市场的回暖成为了福特改革成功的助推剂。(完)

  参考资料*[1]. 美国偶像:艾伦穆拉利与拯救福特之战,日月文化出版股份有限公司,2014年

  © 世界经理人:自1999年创立以来,世界经理人网站(致力于引导职业经理人实现卓越管理,以专业的形象为经理人用户全方位提供最佳管理资讯服务和互动平台。

  马斯克将辞任特斯拉董事长,仍会担任CEO一职;腾讯组织架构优化,整合为新六大事业群;金立资金链危机发酵 供应商追债上门;媒体曝光一下科技直播业务被微博收购。

  优秀的头部企业越来越重视企业文化建设,自家公司的企业文化该从哪里入手呢?手机看开奖结果找233

Copyright 2017-2025 http://www.carpimar.com All Rights Reserved.